Weerstand is 'n absoluut normale reaksie op verandering. Dit is omdat verandering altyd skrikwekkend is. 'n Persoon weet nie tot watter gevolge dit sal lei nie, en dit is onmoontlik om elke stap deeglik te bereken.
Kom ons praat oor weerstand teen verandering. Wat is agter hierdie geheimsinnige frase?
Weerstandbespeuring
Wat is dit? Die konsep sê dat weerstand aksies is wat daarop gemik is om enige innovasies te vertraag of te stop. Ons herhaal dat weerstand redelik verstaanbaar en logies geregverdig is. Wat aan die basis daarvan is, sal ons hieronder praat.
Hoekom verset mense?
Kom ons praat nou oor hoekom mense geneig is om weerstand te bied. Wat is die oorsake van weerstand teen verandering?
Die basis is vrees. Mense is bang vir toekomstige veranderinge omdat hulle nie weet wat om van hulle te verwag nie. Wanneer iets bekend ineenstort, is dit altyd skrikwekkend. En dit is 'n voldoende reaksie van die psigeaan wat gebeur.
Die tweede punt is infantilisme. Jy kan soveel as wat jy wil aan die samelewing bewys dat sulke en sulke veranderinge tot 'n beter lewe sal lei. Maar as die mense self nie die nuwe wil aanvaar nie, en verkies om saam met die stroom te gaan, dan is weerstand teen verandering gewaarborg.
Daar is drie groot groepe redes waarom mense iets nuuts aktief weerstaan. Kom ons kyk na elkeen.
Politieke redes
Wanneer dit kom by weerstand teen verandering in organisasies, pas politieke redes skaars hier. Nietemin word hierdie groep presies so genoem:
- Toenemende konflik tussen aanhangers van die ou en nuwe orde. Dit beteken dat invloedryke koalisies hul vorige mag verloor. En 'n dreigement dreig oor hulle. En wie wil invloed verloor? Vandaar die aktiewe weerstand van die meerderheid.
- Die besluit word geneem op die beginsel van "nul som". Hulpbronne is baie beperk, en die leierskap word gedwing om te besluit wie 'n groot materiële "basis" sal ontvang en wie 'n minimale een sal hê. Oproepe begin vir produktiwiteit om te verhoog en koste en uitgawes om te verminder. Dit alles lei tot weerstand teen verandering aan die kant van die kollektief.
-
Die beskuldiging van die leiers. Dit is duidelik dat die span by iets nuuts moet aanpas. En dit is baie moeilik om moreel te doen. En dan begin mense die leiers blameer vir alle doodsondes. Asof laasgenoemde met’n rekonstruksie begin het om enige gebreke weg te steek of gate in die “geroofde” begroting te lap. Wanneer 'n persoononafhanklik verantwoordelik is vir die probleme wat ontstaan het, is dit vir hom baie moeilik om sielkundig te herbou.
Tegniese redes
Wat van die redes vir weerstand teen verandering in byvoorbeeld 'n industriële firma? Hulle word, soos in enige ander organisasie, deur drie faktore veroorsaak. Ons het een van hulle hersien. Kom ons praat nou oor die tweede, genaamd "tegnies".
Dit sluit in:
- Die gewoontes van die span. Stel jou voor dat mense al lankal hierdie of daardie probleem wat voor hulle voorgehou is, op een manier opgelos het. En nou word hulle gedwing om vinnig op hierdie manier te verander, om vanuit 'n ander hoek na die take te kyk. Dit sal natuurlik weerstand teen verandering veroorsaak.
- Vrees vir die toekoms. Ons het dit reeds genoem. Byvoorbeeld, wanneer 'n onderneming gerekenariseer word, en ouer werknemers het nie hierdie masjiene gesien nie, begin hulle aanstoot neem en die komende veranderinge met alle mag weerstaan.
Kulturele redes
Kom ons praat oor die oorsake van weerstand teen verandering, wat "kultureel" genoem word.
Die feit is dat spanne hul eie waardes het. Hulle is reeds gevestig en moeilik om te breek. Die tweede punt is 'n blik op die verlede. En die derde - te droë klimaat (in die figuurlike sin van die woord). Kom ons praat egter oor alles in volgorde:
- Kulturele filters. Dit klink nogal lekker, maar daar is baie "slaggate". Soos hierbo genoem, het elke organisasie sy eie kulturelewaardes. Beide in die individuele span en in die organisasie as geheel. Hulle is die definisie van hoe mense innovasies waarneem. Rofweg gesproke is alle lede van die organisasie verdeel in heeltemal "hardkoppig", dit wil sê, nie in staat om innovasies te aanvaar nie, en meer nog, om in 'n ander omgewing te werk. En, dienooreenkomstig, vir diegene wat oop is vir alles nuut, gelukkig is om te leer en in 'n veranderde omgewing te werk.
-
Om terug te kyk. "En dit was beter voor …" - 'n gunsteling gesegde van die ouer geslag. Beter of nie beter nie - is nog nie ten volle bekend nie. Dit is net dat die metodes wat in die verlede gebruik is, bekend is. Daarom blyk dit dat hulle beter was.
- Die klimaat in die organisasie is glad nie bevorderlik vir verandering nie. Dit is waar aktiewe weerstand teen verandering begin – individueel en organisatories. Dit wil sê, beide individue en die kollektief as geheel is daarteen gekant. Dit is steeds moontlik om die eerste te oorkom. Wanneer daar 'n verenigde weerstand is, is dit beter om die veranderinge uit te stel en daarop te fokus om 'n beter klimaat te skep.
Wat om te doen?
Ons het uitgevind wat weerstand teen verandering is. Kom ons praat nou oor wat leiers moet doen as so 'n verskynsel in die span voorkom.
Dit is nodig om duidelik 'n span te identifiseer wat veranderings kan aanvaar. Dit is wreed, maar dit is onmoontlik. Die res sal moet groet. Die feit is dat "hardekoppe" innovasies altyd vertraag. Hulle hou nie van iets nie, iets maak hulle bang. Watter veranderinge ook al voorgestel word, diegene wat nie daartoe in staat is om dit te aanvaar nie, sal nooittevrede.
Die tweede fase is 'n bespreking met die span kwessies wat deur die veranderinge geraak word. Voor dit bestudeer leiers die kulturele waardes van die span. En eers daarna kan hulle verstaan wat aangeraak kan word en wat wenslik is om te los in die vorm waaraan mense gewoond is.
Under the guns of psychology
En kom ons praat nou oor die sielkundige aspekte wat die organisatoriese en ekonomiese sfere raak. Hulle is immers die eerstes wat deur veranderinge geraak word.
Hoe om weerstand teen verandering in 'n organisasie te oorkom? Kyk na hulle deur die prisma van sielkunde.
Daar is drie sielkundige komponente:
- Gereed om te innoveer.
- Aanpassing by nuwe toestande.
- Aktiwiteit.
Dit is skaars duidelik wat agter hierdie woorde skuil. Nou sal ons elke reël in detail ontleed.
Gereed om te innoveer
Weerstand teen verandering - hoe om dit te oorkom? Voordat jy daaroor praat, moet jy die komponente verstaan wat sal help om te oorkom. Dus, ons praat van gereedheid vir innovasie. Hulle bedoel eerstens motiveringstelsels.
Kom ons sê die veranderinge is op die punt om in werking te tree. Het die werknemers van die organisasie die motivering om hulle te aanvaar? Wat is die voordeel vir hulle uit die "oorskiet" van die leier? Ouer werknemers word byvoorbeeld aangebied om die rekenaar te bemeester. En jy moet dit gedurende werksure doen of daarna vertoef. Geen bybetalings nie.
Wil hulle hul vrye tyd mors of verskeur word tussen hul werksverantwoordelikhede en die bestudering van die "blikkie"? Selfs sonder aanmoediging? Skaars. Daarom is dit nodig om die aansporingstelsel wat die aanvaarding van innovasies aanmoedig, noukeurig te oorweeg.
Fiksheid
Wat van weerstand teen verandering en hoe om dit te oorkom? Alles is redelik eenvoudig as u die moontlike gevolge bereken en voorkom. Dit is byvoorbeeld baie maklik om die aanpasbaarheid van die organisasie se werknemers by nuwe omstandighede te voorspel. Beantwoord net die vrae:
- Het mense genoeg kennis om by die nuwe omgewing aan te pas? Of sal jy tyd en sekere materiële hulpbronne aan opleiding moet spandeer?
- Is die vaardighede van die span in ooreenstemming met die skema wat die bestuur van die organisasie wil implementeer?
- Het mense genoeg ondervinding om dit vir hulle maklik te maak om met innovasies te begin werk?
As hierdie vrae positief beantwoord word, sal dit nie moeilik wees om weerstand te oorkom met 'n bekwame aanbieding van argumente en ondersteuning van die span nie.
Aktiwiteit
Ons het gepraat oor weerstand teen verandering. En sy tipes kan anders wees. En nou sal die gesprek gaan oor die oorwinning van hierdie weerstand. Die eerste twee groot groepe sielkundige komponente is oorweeg, die laaste een bly oor.
So, wat is aktiwiteit? Dit verwys na aksies, dade en aktiwiteite wat daarop gemik isom gemaklike omstandighede vir jouself en jou kollegas te skep. Natuurlik dink 'n individuele werker meer oor homself. Hoeveel hou hy van die nuwe, is hy gereed om op te tree om so gou moontlik gemaklik te raak.
Kennis, vermoë om op te tree en begeertes verskil vir almal. En op grond hiervan word die sielkundige tipes mense met wie jy kan werk in die toestande van innovasies onderskei. Maar daar is ook 'n kategorie mense wat nie by verandering kan aanpas nie.
Sielkundige tipes
Ons het gepraat oor die verskynsel van weerstand teen verandering, wese, tipes en vorme. As daar weerstand is, dan moet daar gesukkel word daarmee. Maar saam met wie, hoe en is dit die moeite werd?
Hoekom het ons die onderwerp van sielkundige tipes werknemers aangeraak? Want met een van hulle kan jy "pap kook." En jy sal ander moet groet as die leierskap van die organisasie nie gereeld “speke in die wiel” wil ontvang nie. Verder, beide in 'n oop vorm en met behulp van die "mes in die rug" metode. Mense wat nie iets nuuts kan leer nie, nie innovasies wil aanvaar nie, is in staat tot sulke gemeensaamheid waarvan die leiers nie eers kon droom nie.
Dit was 'n "liriese afwyking". Terug na ons persoonlikheidstipes:
- "Vir hervormings". Hierdie mense is vir enige innovasie. Hulle dra aktief by tot die implementering van nuwe hervormings en is gereed vir 'n in-diepte studie daarvan. Sulke werknemers delf aktief in innovasies, smag na verandering. En die belangrikste is dat hulle vinnig en doeltreffend in 'n nuwe omgewing kan werk. Hierdie tipe is die leier in die span.
- "Lyk so." Hierdie kamerade sal nie hervormings organiseer nie. Hulle pas maklik aan by die nuwe en delf in veranderinge. Maar hulle wil nie op hul eie optree nie.
- "Ek wil, maar ek weet nie." Sulke werknemers kan iets nuuts leer. Boonop smag hulle met hul hele hart na hervormings. Maar om die herorganisasie aan te pak is nie ter sprake nie. En dis nie luiheid nie, sulke mense weet hoe om op te tree. Die feit is dat hulle nie genoegsame vaardighede en kennis vir hierdie aksies het nie.
- "Deur die tande". swaar optel mense. Hulle is gekant teen iets nuuts. Alhoewel hulle maklik in innovasies delf, werk hulle rustig in 'n veranderde omgewing. Maar hulle sal babbel, mor, verandering met al hul wese ontken.
- "Geen sin nie."’n Mens moet nie veel opbrengs van hierdie kamerade verwag nie. Hulle wil verandering hê en probeer dit selfs bevorder. Maar eerder traag, daarom is dit uiters moeilik om by innovasies aan te pas. Om in innovasies vir sulke werknemers te delf is 'n hele probleem. Hulle kort vaardighede en intelligensie.
- "My hut is op die rand." Baie slim mense, pas vinnig en maklik by innovasies aan. Beskik oor die vaardighede en kennis wat nodig is vir hervormings. Maar hulle sal nooit optree nie, neem 'n wag-en-sien-houding in.
- "Die blindes". Hulle weet niks, hulle het nie die brein om te help met die herorganisasie nie. Maar hulle sal nie stry nie, hulle gaan waar hulle gerig word. En as jy sulke werknemers help, dan is daar geen prys vir hulle nie. Hulle ondersteun altyd en in alles die leiers, is toegewyd aan die maatskappy enjy kan nie 'n truuk van hulle verwag nie.
- "Boos maar stil." Herinner my aan 'n agterplaas hond. Sy het uitgehardloop, geblaf en, stert tussen haar bene, roekeloos om die spaarhoek gehaas. So ook hierdie werknemers. Hulle is hoogs bekwame, maar eerder gemeen-gees individue. Hulle wil nie op beginsel optree nie, maar hulle probeer speke in die wiele sit. Hulle pla jou met gekerm en kla oor hoe sleg dinge gaan wees.
- "Passive teenstanders". Hierdie kerm nie, hulle protesteer stilweg, sonder om enige skade aan te doen. Sulke persoonlikhede bring ook nie baie voordele nie. Hulle weet niks, hulle wil nie nuwe dinge leer nie. Met vaardigheid en ervaring is hulle ook styf. Maar hulle laat hulle ten minste nie toe om te stry of te kerm nie.
- "Aktiewe teenstanders". Slegste werknemers ooit. Hulle weet niks, hulle het absoluut geen vaardighede nie. Leer is nie ter sprake nie. Mense streef glad nie na ontwikkeling nie, alles pas hulle. Benewens die veranderinge wat by die onderneming begin word, natuurlik. Dit is waar die rebellie begin. Hierdie werknemers weerstaan innovasie met alle mag.
Leieraksies
Wat moet bestuur doen wanneer hulle teen weerstand teen verandering te staan kom? Eerstens moet jy nugter na die span kyk. En as daar individue is wat struikelblokke vir innovasies skep, maar terselfdertyd nie 'n waarde verteenwoordig nie, raak dan ontslae van hulle. Dit is makliker om nuwe mense te werf en hulle "vir jouself" op te lei as om te gaan met diegene wat niks van werk verstaan nie,maar is gekant teen innovasie.
Die tweede punt is die ontleding van die situasie. Dit is 'n "beplanningsvergadering" waarby die oorblywende lede van die span teenwoordig moet wees. Skerp hoeke word hier bespreek, leiers dra die behoefte aan sekere hervormings aan hul ondergeskiktes oor. Maak seker dat jy verduidelik hoekom hulle nodig is. Leiers moet voorbereid wees op die mees onverwagte vrae. Die belangrikste ding is om hulle korrek te kan beantwoord. Dit word duidelik dat oppervlakkige kennis en onvermoë om te verduidelik nie hier sal werk nie.
En die derde punt is die ontwikkeling van 'n motiveringstelsel. En verkieslik in geldelike terme. Dit kan bonusse wees, salarisverhogings vir veral aktiewe werknemers, kontantsubsidies ten tye van opleiding. Dit is belangrik dat die span gemotiveerd en gewillig is om nuwe dinge te leer.
Gevolgtrekking
Vertel in die artikel word vir meer as een jaar in die praktyk toegepas. In baie besigheidsopleidings vir bestuurders word hierdie skemas aangebied en daar word vertel dat daar weerstand teen verandering is, hoe 'n bestuurder met hom moet werk as hy hom in so 'n situasie bevind. Die skemas wat by die opleiding aangebied word, het hulself bewys, dit is baie effektief.
Wanneer jy beplan om hervormings in 'n organisasie uit te voer, oorweeg die klimaat in die span. Ons het hieroor in die artikel gepraat, maar ek wil graag op hierdie detail fokus. As die klimaat nie bevorderlik is vir innovasie nie, sal geen hoeveelheid motivering en beloningstelsels help nie.
